Ошибки управления

Иногда нужно признавать ошибки и трезво оценивать достижения. Сейчас самый разгар проекта. Уже год как он длится, с января следующего года старт первой части. Пришло время сделать какие-то выводы для самого себя. Не буду вдаваться в особенности проекта и его суть, изложу лишь тезисно то, что я отметил для себя. Может быть кому-то это пригодится. Ряд тезисов будет банален и старомоден, но не менее актуален, к сожалению.

Презентация. Раньше я думал, что умение делать презентации это что-то такое выдающееся. У меня есть в команде человек, который ярко делает эти материалы, глаз радуется. По-белому так завидовал творческим способностям. Проведя множество совещаний на различных уровнях сделал вывод: презентации отнимают время у всех и не несут своей прямой функциональной нагрузки — донести и объяснить. Быстрее и проще оказывается тут же «на пальцах» объяснить проблему и варианты ее решения. Презентация может быть самодостаточно только когда в ней не более 2-5 слайдов. Все остальное не воспринимается. Как однажды я прочитал про искусство продаж: «Если вы сможете продать товар в лифте пока он движется, то вы настоящий продавец». По сути презентация, это попытка продать что-то.

План. Это, пожалуй, одно из сложных обстоятельств проекта. Везде написано, что он должен быть. Но не написано как его делать. Можно набросать примерно что да как, а потом по обстановке действовать. Или вторая крайность — потратить уйму времени, красиво нарисовать ресурсы, сроки, задачи до дня, учесть все зависимости (в меру разумного). Из своей скромной практики могу лишь сказать, что для меня в плане важны следующие моменты. Контрольные точки — когда должен быть результат. Состав задач и исполнителей — так я понимаю что нужно вообще что-то делать и за это отвечает конкретное лицо. Задачи должны быть связаны друг с другом по зависимостям. Так можно планировать последовательность работ. А вот даты, что обычно является важным, для меня отходят на второй план. Это связано с тем, что любые проекты как правило делаются в авральном режиме. Не встречал проектов, где все работают строго по восемь часов и точно в срок приходят к результату. Реалии суровы и вносят любые изменения: здесь надо ответить на почту, там сходить на совещание, а здесь я просто сделаю иначе и быстрее. После первой же недели работ график «поплывет». Русский менталитет добавит жару, когда все спохватятся и начнут работать в последние дни, условно. И тут нет инструментов для воздействия.

Делегирование. Красивое слово, которое мне сложно заставить работать. Дело не в перфекционизме и желании все сделать на пятерку. Дело в людях, в кадрах, команде. Команду надо воспитывать, формировать и строить под проект. Нельзя собрать незнакомых людей и сделать чудо. Мы все слишком разные, чтобы понимать сразу друг друга. Например, нужно решить задачу. Можно ее четко описать, но очень немногие смогут ее воспринять и адекватно учесть внешние события — изменения среды. Появились новые требования, изменились решения, кто-то просто заболел, а вопрос срочный. Мало кто сможет среагировать и принять решение, найти контакт и, как следствие, выполнить задачу качественно. Появляется боязнь принимать решения самостоятельно, поэтому надо проконсультироваться у руководителя. А это равносильно по времени отвлечения тому, что ты сам решаешь задачу. Человек может, но боится, где-то не понимает. Нужно время на его адаптацию к задаче, а времени в проектах никогда не бывает.

Похвала и разговор «за чашкой чая». Хвалить надо, надо искренне. Для людей ты как руководитель являешься образцом. Из всех моих руководителей меня хвалили всего пару раз и то один и тот же человек. Я помню как летал на седьмом небе. Возвращался в кабинет и с рвением бросался в бой. И этот человек для меня сейчас имеет не последнее значение как авторитет в управлении проектами. А другие начальнички были серые мышки. Красиво отчитывались, красиво раздавали сроки и задачи и требовали. Сейчас я бы не хотел работать под такими. Они глупы. Но как сложно хвалить, оказывается. Не сказать эти несколько волшебных слов, а найти время и место это сделать. Не для отмашки, проходя мимо, а именно адресно. Люди видят, что ты в поте лица с усталой рожей смотришь в телевизор (монитор), не мешают. Понимают тебя. А мы, начальнички, не всегда понимаем своих людей.

Но вопрос людей вообще интересный. Как уже упомянул, мы все разные. Мой папа однажды мне сказал простую вещь, которую я пока до конца не впитал, но иду к этому медленными шагами: «Чтобы тебе и о тебе не говорили подчиненные, ты начальник и спрашивать будут с тебя лично». Простая истина, только каждый реализует ее по-разному. Кто-то директивно, кто-то по-дружески. Пока для себя не могу сделать вывод, как же правильно, где этот баланс между эффективностью и человечностью.